Emilio Guerra diz que falta na capacitação de mão de obra e falhas na execução explicam por que algumas redes avançam e outras perdem ritmo
O franchising de moda segue em expansão no Brasil, mas o desempenho das redes ainda está longe de ser homogêneo. Enquanto algumas avançam acima da média, outras enfrentam dificuldade para manter ritmo e resultado. Para Emilio Guerra, CEO da Skyler, a diferença não está no cenário, mas na forma como o negócio é executado.
Em entrevista ao Jovem Pan Business, o executivo afirma que o varejo deixou de ser uma operação centrada apenas em produto e passou a depender de um sistema mais amplo, que envolve gestão, cultura, experiência do cliente e capacidade de adaptação constante.
Nesse contexto, um dos principais desafios do setor é a mão de obra. A dificuldade de encontrar profissionais preparados deixou de ser pontual e passou a ser uma realidade nacional. O impacto atinge tanto a indústria quanto o varejo.
Na produção, o movimento tem sido de automação. Já nas lojas, o desafio é outro: formar equipes, desenvolver cultura e manter padrão de atendimento. “Se o negócio vai bem, é por causa das pessoas. Se vai mal, também”, afirma.
O problema se intensifica em momentos de expansão. A necessidade de contratação cresce mais rápido do que a capacidade de formação. E, quando isso acontece, a operação perde eficiência. O reflexo aparece direto no resultado.
Ao mesmo tempo, o comportamento do consumidor também mudou. O preço continua relevante, mas já não determina sozinho a decisão de compra. A percepção de valor passou a ter papel central.
Produtos básicos garantem volume e previsibilidade. Já os itens com maior valor agregado ajudam a construir posicionamento e ampliar margem. “Quando o cliente percebe valor em um produto de qualidade, ele paga, mesmo sendo mais caro”, explica.
Esse movimento reposiciona a loja física. Mais do que ponto de venda, ela passa a funcionar como espaço de experiência. O contato com o produto, o atendimento, a ambientação e até elementos sensoriais influenciam diretamente a decisão de compra.
E também a fidelização. Quando a experiência funciona, o cliente volta. Quando falha, a venda simplesmente não acontece. No franchising, essa responsabilidade recai diretamente sobre o franqueado.
A padronização continua sendo essencial, mas não substitui a necessidade de gestão ativa na ponta. “Nós só teremos sucesso se o franqueado tiver sucesso”, afirma o executivo.
Na prática, isso exige acompanhamento constante. Treinamento, comunicação, abastecimento, leitura de vendas e gestão operacional deixam de ser suporte e passam a ser parte do resultado.
Pequenas falhas fazem diferença. E, muitas vezes, quem percebe primeiro é quem está na operação. Foi o que aconteceu recentemente dentro da Skyler.
Durante uma convenção da rede, um franqueado entregou ao CEO um relatório detalhado sobre a própria unidade. O material trazia análises sobre abastecimento, logística e impactos diretos nas vendas.
Mais do que apontar problemas, o documento mostrava, com dados, como o desempenho melhorava quando ajustes eram feitos. A partir desse diagnóstico, a empresa revisou processos internos e promoveu mudanças na operação.
O episódio reforça um ponto central do franchising: a ponta enxerga antes. E, quando a rede escuta, evolui mais rápido. Outro movimento relevante dentro da Skyler envolve tecnologia.
A empresa iniciou a implantação de RFID nas lojas, sistema que permite acompanhar produtos em tempo real e aumentar a precisão das informações operacionais.
Segundo Guerra, a tecnologia reduz falhas, melhora o controle de estoque e acelera a tomada de decisão. O impacto é direto. Processos que antes levavam um dia inteiro passaram a ser feitos em menos de uma hora.
Na prática, isso significa mais agilidade, menos ruptura e mais capacidade de resposta dentro da operação. Além da tecnologia, o perfil do franqueado também influencia diretamente o desempenho.
De acordo com o executivo, existem dois modelos predominantes. O operador tradicional, que acompanha o dia a dia da loja de perto. E o multifranqueado, que atua como investidor e traz experiência de outros negócios.
Os dois podem performar bem. Mas existe uma condição: alguém precisa estar, de fato, cuidando da operação. No fim, o que diferencia as redes que crescem não está em estratégias complexas.
“Não existe fórmula mágica. É fazer o básico bem feito: atender bem, escutar e ter vontade de servir”, resume. Fundada em 1997, em Fortaleza, a Skyler mantém crescimento acima da média do setor e conta atualmente com 69 unidades, sendo 68 lojas físicas e um e-commerce integrado.
O resultado reflete um modelo baseado em consistência operacional, proximidade com o consumidor e foco na execução. Em um mercado competitivo, o recado é direto.
Crescer não é o maior desafio. Operar bem é.